मुख्य बिंदु

प्रबंधन योजना बनाने, संगठित करने, कर्मचारी नियुक्त करने, निर्देशन और नियंत्रण की वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा संगठनात्मक संसाधनों (मानव, धन, सामग्री, मशीन, विधियाँ) का उपयोग कुशलतापूर्वक एवं प्रभावशाली ढंग से निर्धारित उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए किया जाता है; F.W. Taylor (वैज्ञानिक प्रबंधन) और हेनरी फेयोल (प्रशासनिक प्रबंधन, 14 सिद्धांत) दो मूलभूत सैद्धांतिक हैं।

रॉबर्ट कैट्ज के प्रबंधन के तीन कौशल (1955): (1) तकनीकी कौशल — विशिष्ट कार्य प्रक्रियाओं का ज्ञान (निचले स्तर पर सर्वाधिक महत्वपूर्ण); (2) मानवीय/पारस्परिक कौशल — लोगों के साथ कार्य करने की क्षमता (सभी स्तरों पर महत्वपूर्ण); (3) वैचारिक कौशल — संगठन को समग्र रूप से और पर्यावरण के साथ उसके संबंध को देखने की क्षमता (शीर्ष स्तर पर सर्वाधिक महत्वपूर्ण)।

प्रबंधन के तीन स्तर: (1) शीर्ष स्तर (बोर्ड, CEO, MD) — नीति निर्माण, रणनीतिक निर्णय; (2) मध्य स्तर (विभाग प्रमुख, महाप्रबंधक) — शीर्ष स्तर की नीतियों का क्रियान्वयन, विभागों का समन्वय; (3) निचला/परिचालन स्तर (पर्यवेक्षक, फोरमैन) — कर्मचारियों का प्रत्यक्ष पर्यवेक्षण, दैनिक संचालन।

प्रबंधन के पाँच कार्य (Fayol/Koontz): (1) योजना — उद्देश्य और कार्यक्रम निर्धारण; (2) संगठन — संरचना स्थापित करना, कार्य सौंपना; (3) कर्मचारी नियुक्ति — मानव संसाधन अधिग्रहण एवं विकास; (4) निर्देशन/नेतृत्व — मार्गदर्शन, अभिप्रेरण, संप्रेषण; (5) नियंत्रण — मानकों के विरुद्ध प्रदर्शन मापना और सुधारात्मक कार्रवाई।

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन (MBO) — पीटर ड्रकर (1954) ने The Practice of Management में प्रस्तुत किया; एक व्यवस्थित प्रक्रिया जिसमें प्रबंधक और अधीनस्थ मिलकर एक अवधि के लिए मापनीय उद्देश्य निर्धारित करते हैं, फिर उन उद्देश्यों के विरुद्ध प्रदर्शन की समीक्षा करते हैं; चक्र: उद्देश्य निर्धारण → क्रिया योजना → क्रियान्वयन → प्रदर्शन समीक्षा → उद्देश्य पुनर्निर्धारण।

निर्णय-निर्माण समस्याओं की पहचान करने, विकल्प उत्पन्न करने, उनका मूल्यांकन करने और सर्वोत्तम कार्यक्रम का चयन करने की प्रक्रिया है; हर्बर्ट साइमन का सीमित तर्कसंगतता मॉडल (1955) — प्रबंधक संतोषकर्ता होते हैं (समय, सूचना और संज्ञानात्मक क्षमता की बाधाओं में संतोषजनक समाधान खोजते हैं) न कि अनुकूलक।

Fayol के प्रबंधन के 14 सिद्धांत (1916): प्रमुख — (1) कार्य विभाजन (विशेषज्ञता); (2) अधिकार और उत्तरदायित्व (बराबर होने चाहिए); (3) आदेश की एकता (एक प्रमुख); (4) निर्देश की एकता (एक गतिविधि के लिए एक योजना); (5) अदिष्ट श्रृंखला (शीर्ष से तल तक प्राधिकरण की औपचारिक श्रृंखला); (6) सहयोग की भावना (टीम भावना); (7) समता (उचित व्यवहार); (8) पहल (कर्मचारी पहल को प्रोत्साहित करना)।

योजना के प्रकार: (1) रणनीतिक योजना — दीर्घकालिक (5–10 वर्ष), शीर्ष प्रबंधन द्वारा; (2) सामरिक/कार्यात्मक योजना — मध्यम-कालिक (1–5 वर्ष), मध्य प्रबंधन द्वारा; (3) परिचालन योजना — अल्पकालिक (1 वर्ष से कम), निचले प्रबंधन द्वारा; MBO व्यक्तिगत लक्ष्यों को संगठनात्मक उद्देश्यों से जोड़कर सामरिक/परिचालन योजना में फिट होता है।

नियंत्रण का विस्तार — एक प्रबंधक जितने अधीनस्थों का प्रभावी पर्यवेक्षण कर सकता है; Graicunas (1933) ने दिखाया कि प्रत्येक अतिरिक्त अधीनस्थ के साथ संबंध ज्यामितीय रूप से बढ़ते हैं; संकीर्ण विस्तार (कम अधीनस्थ) → लंबा संगठन; विस्तृत विस्तार (अधिक अधीनस्थ) → सपाट संगठन; इष्टतम विस्तार: जटिल कार्यों के लिए 5–8, नियमित कार्यों के लिए 15–20 तक।

प्रतिनिधिमंडल और विकेंद्रीकरण: प्रतिनिधिमंडल = संगठन के भीतर एक व्यक्ति से दूसरे को प्राधिकरण का हस्तांतरण (उत्तरदायित्व का प्रत्यायोजन नहीं हो सकता); विकेंद्रीकरण = संपूर्ण संगठन में व्यवस्थित प्रत्यायोजन; केंद्रीकरण तब बेहतर जब निर्णयों में एकरूपता आवश्यक हो; विकेंद्रीकरण जब स्थानीय अनुकूलन की आवश्यकता हो — जैसे भारत का पंचायती राज स्थानीय स्वशासन को विकेंद्रीकृत करता है।

वैज्ञानिक प्रबंधन (F.W. Taylor, 1911): चार सिद्धांत: (1) प्रत्येक कार्य के लिए अनुभव-आधारित तरीकों के स्थान पर विज्ञान का प्रयोग; (2) कर्मचारियों का वैज्ञानिक चयन और प्रशिक्षण; (3) प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच सहयोग; (4) प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच कार्य और उत्तरदायित्व का विभाजन; समय और गति अध्ययन, विभेदक टुकड़ा-दर प्रणाली, कार्यात्मक फोरमैनशिप प्रस्तुत की।

नियंत्रण प्रक्रिया के चरण: (1) प्रदर्शन मानक स्थापित करना (मात्रात्मक/गुणात्मक); (2) वास्तविक प्रदर्शन मापना; (3) वास्तविक की मानकों से तुलना करना; (4) विचलन की पहचान; (5) सुधारात्मक कार्रवाई करना। अपवाद द्वारा प्रबंधन (MBE): प्रबंधक केवल मानकों से महत्वपूर्ण विचलनों पर ध्यान केंद्रित करता है, नियमित प्रदर्शन पर नहीं।